Новые виды маркетинга

Продукты, от которых захватывает дух, и товары, бьющие в челюсть

Мало кто, подобно IOS, на протяжении многих лет вкладывает столько сил в сам процесс разработки продукции. Оглядываясь назад, я вижу, что в ИКЕА существует определенная модель, которая, по моему мнению, еще долго будет актуальной.

Все начинается с так называемой ассортиментной матрицы – это способ разделить ассортимент по вкусовым направлениям. Каждая часть ассортимента делится на четыре стилевые группы в зависимости от дизайна и формы: «кантри» – то, что Ингвар называет крестьянской мебелью, «скандинавская» – традиционно светлый скандинавский интерьер, «современная» – то, что считается красивым на континенте, и «молодой швед» – все что угодно, странной гипермодной формы и ярких цветов. Основная идея – дать возможность покупателю смешивать и сочетать предметы любого ассортимента определенной стилистической группы, чтобы оформить свое жилище в едином стиле, вдохновившись «кантри», «молодым шведом» или тем стилем, который больше всего ему по душе.

Четыре стилевые группы в свою очередь подразделяются на четыре ценовых уровня: высокий, средний, низкий и «захватывающий дух», говоря языком ИКЕА; все вместе они образуют матрицу. Команда бизнес-единицы обсуждает матрицу и ищет в ней пробел – пустой или почти пустой квадратик. Если, например, в ассортименте отсутствует придиванный столик в стиле «кантри» по дешевой цене, эту лакуну надо заполнить как можно быстрее. Причина проста – конкуренты наверняка уже работают именно в этом направлении, и надо любой ценой принять превентивные меры.

Позвольте мне только коротко остановиться на так называемых захватывающих дух продуктах и их кузинах – товарах, бьющих в челюсть. На самом деле в ассортиментной матрице есть еще одно измерение. Это продукты, занимающие в ассортименте совершенно особое место. Они есть в каждом отделе – придиванный стол, горшки, продающиеся на метр ткани – и стоят так дешево, что у покупателя в буквальном смысле прямо дух захватывает. Такие товары можно назвать маркерами низких цен, поскольку они вбивают в ваше сознание идею о низкой цене с помощью характерных желтых ценников в красной рамке. Но обычно в каждом отделе допустим только один продукт, от которого дух захватывает, иначе исказится вся идея.

Товарам, бьющим в челюсть, пожалуй, досталась самая яркая роль, какая только может достаться товарам в ИКЕА. В целом такие товары редко бывают в ассортименте, но если конкуренты слишком докучают, тут уж не жалеют пороха.

Восьмидесятые годы были годами зеркал. Все хотели иметь квадратные секционные зеркала, которые соединялись вместе черным или хромированным креплением. В ИКЕА был АЛЬГ, но все пришло к тому, что зеркала, продававшиеся в Швеции на каждой заправке, стали ощутимо ударять по нашим ценам. И тогда в наших магазинах появился ЙЁНС, младший брат АЛЬГа. (Название дешевой альтернативы никогда не должно ассоциироваться с основным продуктом, чтобы не подрывать торговую марку.) Новое зеркало было немного меньше, выглядело проще и предлагалось по плевой цене. В результате зеркальный рынок страны был быстро сокрушен, и АЛЬГ остался в гордом одиночестве, поскольку младшему брату вскоре пришлось покинуть арену.

Другой интересный пример товара, бьющего в челюсть, – энергосберегающая лампа 1990-х гг. Картели, которые в основном работали с патентом, держали мировые цены на уровне 200–250 крон за лампу. Для сравнения, обычная лампочка накаливания стоила от двух до пяти крон. Если представить, что в обычной семье 30–35 световых точек, вы быстро поймете, что стоимость благоприятного отношения к окружающей среде была непомерно высока. Ингвар побуждал осветительную команду найти китайского поставщика, который мог бы обойти патенты безупречным образом, и закупщики довольно быстро отыскали такого. Ингвар не собирался зарабатывать на лампах, поскольку их продавали по себестоимости, зато ИКЕА предстала бы защитницей окружающей среды. Однако следует сказать, что ИКЕА, конечно, хорошо на этом заработала, как на закупочной стадии, так и на стадии логистики. Она скупила у поставщика весь огромный объем, получив взамен неприлично низкую цену. Свои энергосберегающие лампочки ИКЕА продавала за 20 крон. Рынок рухнул, и вслед за ним все крупные торговцы в розницу. Прошло немного времени, и сеть магазинов Biltemaстала наступать нам на пятки.

Сама собой напрашивается параллель со светодиодными лампами. Довольно высокая стоимость и структура рынка с трудными патентами и картелями вполне идентичны. Но есть и одно важное отличие. Ингвар слишком стар, чтобы вдохновлять на новые подвиги, и это вполне понятно. А те, в чьих силах решить этот вопрос, не способны поднять глаза и играючи, как это делал Кампрад, вдохновить войска. Да, сегодня движущая сила должна быть гораздо сильнее, поскольку обычные электрические лампочки согласно директиве ЕС выходят из оборота. Но, как оказалось, найти равноценную альтернативу трудно. Цены слишком высоки, поскольку патенты на светодиодные лампы – а на сегодняшний день это наиболее вероятная альтернатива лампочке накаливания, несмотря на то, что свет этих ламп довольно неприятен для глаза, – приводят к глобальным монополиям. И все же быстрое исчезновение лампочек накаливания открывает перед ИКЕА новые возможности.

В ассортименте ИКЕА есть с десяток икон, которым уже по 30–45 лет. Кресло ПОЭНГ, книжная полка БИЛЛИ и полка ИВАР – примеры почти музейного характера. Нельзя безнаказанно изъять икону из ассортимента, даже если замена будет и дешевле, и лучше, я это знаю (будучи начальником бизнес-единицы, я пытался это сделать несколько раз). Мы можем быть вполне уверены в том, что каждую из них с самого начала ИКЕА скопировала. В лучшем случае оригинал неизвестен. По этой причине эти и другие иконы встречаются у самых худших конкурентов ИКЕА и нередко по более низкой цене. Чтобы не урезать размеры, материал и цены по отношению к конкурентам, в 1980-х гг. Ингвар придумал решение – пусть у каждой иконы будет младший брат. Младший брат, которого прозвали «передай другому»: он меньше, слабее, хуже выглядит и не такой универсальный, но при этом до смешного дешевый. С годами такие продукты появляются и исчезают. Сомневаюсь, что они выполняют свою функцию так же хорошо, как и двадцать лет назад. Говорю так потому, что конкуренты часто (а теперь даже слишком часто) подстегивают цены ИКЕА.

(Когда Ингвар состарился, в культуре ИКЕА очень отчетливо зазвучала ностальгическая нотка. За последние годы он вдохнул жизнь в несколько вымерших продуктов под девизом «сундук с кладом». Естественно, призраки почти сразу же умерли своей смертью, поскольку даже покупатели поняли, что их время давно прошло.)

Конечно, кажется немного странным, что такой гигант, как ИКЕА, не может держать своих противников на расстоянии, хотя постоянно утверждает, что у него самые низкие цены на рынке. Двадцать лет назад это было крайне редким явлением, а теперь стало повседневным. Слишком долго стоять на месте в такой отрасли, как домашний интерьер, опасно для жизни. Раньше такого никогда бы не произошло, но, похоже, никто не может сейчас занять место Ингвара как блестящего гения тактики в области ассортимента. Здесь, как и во многих других областях, он оставил после себя вакуум. Основная проблема заключается в том, что каждое звено стоимостной цепочки ИКЕА должно приносить прибыль: закупка, распределение, разработка продукции и магазины. Несмотря на тонны расчетных надбавок на каждый продукт, предполагается, что в магазине этот самый продукт будет продаваться, самое меньшее, на 10 % ниже рыночной стоимости на сопоставимый товар (таково было решение руководства правления еще во времена Муберга). Ни у одного конкурента нет аналога этой системе надбавок. Самой собой разумеется, что по мере того, как конкуренты продвигаются вперед на закупочном рынке, компании становится все труднее, а то и просто невозможно сохранить эту модель расчетов. Но сосредоточенность на прибыли (или жадность) составляет суть стоимостной цепочки Ингвара. В своих девяти тезисах, которые он сформулировал в 1970-е гг. и которые лежат в основе всей культуры ИКЕА, он проповедует, что прибыль есть нечто хорошее, что создает для компании ресурсы стать в будущем сильнее. Жесткая конкуренция наверняка вынудила бы ИКЕА вести себя по-другому и снизить сверхприбыли, которые компания накапливает год за годом. Сверхприбылью я называю теперешний уровень прибыли, который вряд ли можно удержать, поскольку он основан на сложной бизнес-модели, стоимостной цепочке, где каждое звено приносит прибыль, что в свою очередь предполагает крайне слабых конкурентов. Сегодня рынок интерьера для дома все еще слишком фрагментарен и привязан к регионам, чтобы кто-то действительно смог вступить в борьбу с ИКЕА. Такие гиганты, как Target Corporation и Home Depot, значительно больше ИКЕА и в основном ориентированы на регион Северной Америки; к тому же они и ИКЕА редко перекрывают друг друга.

Ещё по теме:

» Категория: Новые виды маркетинга

← Вернуться